Consejos para sobrevivir a una startup

Los últimos 10 años he trabajado en startups y he vivido en primera persona cómo arrancan, escalan o pivotan a diferentes niveles.

En este blog post voy a escribir algunas reflexiones personales y aprendizajes de todos estos años.

Disclaimer #1: Esto va orientado principalmente a personas buscando su primera o siguiente startup tecnológica.

Disclaimer #2: Cualquier cosa que escriba aquí está sesgada a mi experiencia particular, pero acepto debate en los comentarios.

¿Por qué trabajar en una startup?

Una startup no es más que una manera de "industrializar" la innovación. Donde la “innovación” es el proceso por el que el conocimiento se transforma en negocio, idealmente escalable.

En una startup tecnológica el producto de ese conocimiento es generalmente software.

Aunque a veces se confunden, no tiene nada que ver con la “investigación” que es la generación de conocimiento, da igual si se transforma en negocio o no.

Otro factor que se menciona poco es que, por lo general, las personas que trabajan en startups tienen un alto grado de identificación con su trabajo y el producto de su trabajo o dicho de otra forma, su relación con el trabajo no es solo lo que ocurre de lunes a viernes de 9 a 5. Las startups intentan capitalizar a ese tipo de persona (y viceversa).

Si todo esto te resuena puede que encajes bien en una startup.

¿Cómo elegir una startup?

Durante estos años he participado ocasionalmente en procesos de selección y a veces te sorprendes de ver personas que aplican para pasar un tercio de su vida presente en una startup sin entender de qué va la vaina.

Voy a desarrollar lo que yo considero importante.

Hay ciertas cosas que son transversales y muy parecidas en todas las startups: la manera de financiarse, el ciclo de vida y su estructura (en parte); y otras que son específicas: producto, cultura y equipo.

Por dar un poco de detalle sobre lo que yo valoro:

• Financiación: La mayoría de startups se financian con capital riesgo. Como empleado lo mínimo que busco es que haya suficiente capital para que no tenga que preocuparme por el dinero o me estén trasladando problemas económicos.

• El ciclo de vida de las startups va ligado a su crecimiento y su financiación, es fundamental entenderlo, porque la etiqueta startup se puede asociar a organizaciones que no tienen nada que ver una con la otra.

• Producto: Yo uso una regla muy sencilla, tiene que ser un producto que yo usaría y además tengo que usarlo orgánicamente, es decir, no quiero construir algo que no considere útil. Mi experiencia es en SaaS B2B.

• Cultura: Entendida como la manera en la que las personas se organizan, relacionan y en definitiva trabajan y no lo que está escrito en un pdf o en https://startup.io/about. Yo he tenido experiencias diversas. Lo fácil es buscar referencias y algo habitual es unirte a startups con personas que ya conoces previamente.

• Sobre el equipo, en mi caso, he trabajado con unas 500 personas a lo largo de mi carrera y el 99% han sido gente excepcional, osea es raro caer en un sitio “malo”. Pero, sí que hay dos cosas importantes: 1. tu manager directo te puede cambiar la vida (para bien y para mal), 2. puedes estar rodeado de gente excepcional, pero no encajar, lo desarrollo un poco más adelante.

Mi consejo es que preguntes (o investigues) en que fase está la startup, eso determina el tipo de trabajo que vas a hacer, la mentalidad necesaria, el tipo de compañeros, producto, etc.

Por lo general, los perfiles que se necesitan para crear una startup, no son los mismos que los que se necesitan para escalarla o para entrar en fase de crecimiento sostenido mantenimiento (aunque las personas sí pueden ser las mismas).

Hay otros detalles que son también importantes, incluidas las condiciones particulares: sueldo, proyección, stock options, etc. y que cada uno tiene que valorar individualmente.

Por descontado, estas razones asumen que tienes el “privilegio” de poder hacer una mínima elección, aún cuando trabajar para alguien no es algo que libremente elijamos.

Constantes cambios

Una constante en una startup son los cambios. Si en algo consiste innovar no es en repetir errores una y otra vez y eso muchas veces requiere adaptar la organización a los problemas y no al revés.

Por simplificar, en un entorno “sano”, el cambio fundamental que sufre una startup de 10 a 100 o 1000 empleados (que no ha pivotado) es en su estructura.

Pasas de trabajar codo con codo un grupo reducido de compañeros, que suele incluir a los founders, teniendo visibilidad de todo, tomando decisiones y ejecutándolas (muchas veces mal por la falta de recursos) a crear equipos, departamentos y poner cierta jerarquía.

Al principio es normal tener un rol más generalista y poco a poco conforme se crean equipos, se buscan especialistas.

Adaptar tu rol de generalista a especialista a veces no es fácil, es por eso que como parte de esa evolución hay personas que salen de la compañía para dejar sitio a nuevas.

Haber estado presente en etapas tempranas, es como tener un super poder que se puede volver contra ti. Por una parte, tienes tanto contexto que sólo eso es una ventaja pero por otra, tu visión de ciertas cosas puede estar viciada, ofrecer resistencia al cambio o perder la capacidad de innovar.

Depende del momento de tu carrera en que te encuentres, una startup puede ser un trampolín y todos estos cambios, que para muchas personas pueden ser dolorosos, para otras se convierten en oportunidades.

Dicho esto una cosa son los cambios y otra cosa es dar bandazos continuamente o que no haya una visión a largo plazo.

"¿En qué ha cambiado la empresa desde que entraste?"

Hace unos meses en el retreat anual de la empresa, un compañero que llevaba poco tiempo me preguntó algo como: "¿en qué ha cambiado la empresa desde que entraste?", fue una pregunta con genuino interés y lo que me vino a la cabeza fue: "en esencia es todo igual, pero peor".

Realmente lo pienso así, hay un momento dulce en el proceso de crear algo con un equipo pequeño (o incluso solo), que se pierde conforme el equipo y ese "algo" crece.

No le contesté eso exactamente.

Le expliqué que la estructura de la compañía había cambiado pero que las aptitudes que hacen falta y las oportunidades son en esencia las mismas, pero lo más importante es la actitud.

Para mí una de las claves para sobrevivir a esta vorágine de cambios es tener “actitud de junior y de founder”.

Actitud de junior y de founder

Cuando eres junior, hay muchas cosas que no te planteas. Tu mayor problema es el reto técnico y quieres estar rodeado de gente mucho mejor que tú, aprender y progresar a toda hostia para hacer cosas cada vez más complicadas y tener más responsabilidad.

Algo que hago cada vez que me enfrento a algún cambio, ya sea de equipo, de parte del stack, del producto, etc. es aplicar lo que llamo la “actitud de junior”, que consiste en asumir que aunque tengo +40 años y llevo más tiempo que la mayoría, asumo que sé menos que nadie y tengo que aprender rápido para ponerme al nivel de los demás.

Muy resumido:

• Pregunta todo el rato hasta el punto de parecer gilipollas, nadie espera que sepas todo. Eso sí, aprende rápido, nadie quiere contestar una y otra vez las mismas preguntas.

• En una startup hay muchas cosas de las que nadie sabe nada, es muy probable que en dos semanas te conviertas en la persona experta en X, da igual lo junior que seas.

• Si tienes miedo hazlo con miedo, cuando tenga sentido usa todas las redes de seguridad que puedas.

• Pon atención a todos los detalles más allá del código. Y pongo tres ejemplos, pero hay muchísimos más:

1. Búscate referentes y copia: como escriben, como programan, como dan feedback, como hablan, etc. y también fíjate en los que cometen errores para aprender de ellos.

2. Lee y escucha todo lo que sea público, no te quedes nunca sin contexto de lo que está pasando.

3. Usa el producto todo el tiempo para anticipar todos los side effects, corner cases, posibles bugs, etc. cuando estés desarrollando y ejecutar de manera correcta.

Rara vez un junior ve un cambio como algo negativo, con esa actitud y las habilidades de un senior (velocidad, capacidad de comunicación, entrega con calidad, vision 360º, ejecución end to end, resiliencia, etc.), la probabilidad de que te afecten es menor.

Por otra parte, cuando eres senior, a veces piensas que tienes la receta para todo o tomarías ciertas decisiones de otra forma. Muchas veces, sin tener ni idea lógicamente porque ¡sorpresa! en una startup casi nunca hay soluciones correctas, en eso consiste la innovación: probar, validar, repetir.

A lo largo del tiempo, según tu rol es probable que tengas que tomar decisiones o como mínimo, tengas el rol que tengas, entender las decisiones que se toman.

La receta en este caso es la “actitud de founder”, ante la duda pregúntate genuinamente “¿qué haría yo si fuera founder?” y no para tirar un tiro al aire sin más, si no por intentar entender cómo sería el proceso de toma de decisiones si te jugaras algo.

Y además, si hablas de vez en cuando con las personas que toman decisiones para entender lo que piensan o qué es lo que les preocupa en cada momento mejor. Parece una chorrada, pero es la mejor manera de estar “alineado” y estar alineado con la actitud adecuada, es otra clave para sobrevivir.

Mucha gente se hubiera ahorrado problemas y disgustos si hubiera hablado frecuentemente con founders, sin pasar por el manager de turno que a veces es sólo un proxy. Lógicamente esto en empresas grandes es impensable.

Del hype a la decepción

Hay un ciclo de vida personal típico en una startup, que se compone de:

• Fase 1 - Hype: Al principio, todo te parece perfecto y maravilloso

• Fase 2 - Revelación: Empiezas a ver cosas que no te cuadran

• Fase 3 - Decepción: Asumes que no se pueden cambiar aunque es lo que quieres

• Fase 4 - Empiezas a buscar otra cosa y te vas

No tienes que pasar por todas las fases, ni en ese orden, y el ciclo de vida puede durar unas pocas semanas o años.

Seguramente, estar en fase 1 todo el tiempo es enfermizo e irreal, fase 2 es lo habitual y más sano, fase 3 es un camino sin retorno. Los que sobreviven suelen estar en fase 2, contribuyendo para volver a fase 1, de hecho esa es otra actitud que creo que hay que tener todo el tiempo.

Hay quien tiene unas expectativas de crecimiento que no se ven cumplidas, hay quien se aburre o se cansa, se desmotiva, no entiende los cambios o dejan de contar con uno para las cosas relevantes y no es lo que quieres.

Cada persona y situación es un mundo, pero siendo el cambio una constante en una startup, eso incluye también a las personas.

El propio ciclo de vida de la startup hace que la rotación sea algo habitual, la gente viene y va, y suele ocurrir que un día te puedes ver rodeado de personas con las que no quieres estar o ya no te interesa el proyecto o la fase en la que está y tienes que marchar. No es algo malo en realidad, es parte del proceso.

Burnout

Hay un caso extremo que es el burnout.

Puede haber momentos muy turbios en el ciclo de vida de una startup, los típicos son: despidos masivos o improcedentes, washing, cambios en la dirección (ya sea personas o estratégica), cambios estructurales inesperados, atizar sin sentido, problemas graves de estabilidad en el producto, problemas legales o los famosos "growing pains".

Casi todas estas situaciones tienen un impacto directo en la vida de las personas que forman parte de la organización.

En los años que he trabajado en startups he visto constantemente gente quemada, yo mismo lo estuve en una consultora y es un proceso muy doloroso, para uno mismo y los que te rodean.

No puedo dar muchas claves, más allá de que para mí fue un proceso complicado de superar, que el entorno influye mucho, que es importante trabajar la inteligencia emocional, aprender a desconectar y descansar, hacer ejercicio y encontrar momentos cada día en los que pasarlo bien, dentro y fuera del trabajo.

La gestión del estrés por otra parte es algo que tengo muy presente, y tengo una estrategia muy personal que da para otro blog post.

Francotiradores

Este es un término que alguien utilizó una vez y me pareció muy apropiado para describir una actitud que no suele funcionar bien.

Los francotiradores son aquellas personas que en cualquier situación son capaces de hacer comentarios destructivos, soltar hachazos.

En muchos casos son excelentes técnicamente, pero como dijo alguien una vez: “yo no tengo la culpa de que tengas Asperger”.

Bromas aparte, suelen ser personas difíciles de gestionar que pueden dañar al equipo.

No hay que confundir al francotirador con estar quemado o en fase 3 y desahogarte con tu círculo de confianza o tener un mal día.

Hay otro tipo de francotirador, el que apunta y no dispara. Tiene opinión para todo, entra al trapo el primero, se queja y no toma ninguna acción nunca.

Son igual de dañinos para el resto del equipo y en ambos casos personas que no encajan.

Culture fit

No sé si a todos nos ha pasado no encajar en una startup (u otro tipo de organización).

Hay muchas formas de no encajar pero lo voy a simplificar en dos:

1. No encajas y te vas: Esto es cuando el día a día no cumple tus expectativas y cumples el ciclo de hype, revelación, decepción en pocos meses (cuando de normal suele llevar unos años).

2. No encajas y no te vas: Hay veces que hay personas que no encajan, por cualquier motivo: ejecutan lento, o mal, o no comunican, se bloquean, etc. y se aferran a seguir hacia adelante. A veces es temporal o tiene solución y otras no.

A diferencia de otro tipo de empresas donde nunca se despide a nadie, en las startups sí ocurre, aún siendo un proceso doloroso he vivido situaciones en el que el propio equipo expresaba alivio cuando se despedía a alguien que no estaba funcionando.

El papel del manager en este proceso es fundamental.

Gestionarse o ser gestionado

Por muchos motivos, hasta al menos 100 personas el rol de engineering manager es un poco difuso. Por la naturaleza del trabajo, el rol de la persona que tiene que gestionar algo que cambia todo el rato es complicado.

Por simplificar, las principales funciones de un engineering manager son ser prescindible, crear un entorno para “retener” a las personas y asegurar el “delivery”.

Pero gestionar personas de normal no es fácil y además, como manager te tienes que adaptar a cambios estructurales y puedes acabar con un equipo diferente cada pocos meses, que no has elegido tú y todos sabemos que un equipo no solo es un grupo de personas que trabajan juntas.

Por otra parte, en startups en fases iniciales suele haber poco espacio para personas junior que se puedan aprovechar más de lo que pueda ofrecer un manager.

Sin embargo, a nivel individual el esfuerzo que puedes hacer de auto-gestión es muy relevante y diferenciador: Construir criterio, llevar iniciativas hasta el final, no tener miedo, comunicar, respetar, tener iniciativa propia, trabajar en estar alineado, levantar la mano, ser constructivo, "celebrar" y sobretodo construir el entorno donde a ti te gustaría estar.

Uno de los mayores aprendizajes de trabajar en una startup en fase inicial sin apenas estructura, es que cualquier aptitud la tienes que optimizar al máximo. Usando palabras de Lladós: “tienes que sacar la mejor versión de ti mismo”.

Parece bullshit pero no.

El motivo es muy sencillo, para bien o para mal, todo lo que haces o no haces se nota.

Tengo poca experiencia como manager, pero creo que es de los peores roles dentro de una startup, por su complejidad, la dualidad de verse atizado o recibir “directrices” a veces sin filtro y actuar de escudo ante el equipo.

Dicho esto, mis experiencias con managers han sido en general positivas y suelen tener aptitudes muy diferentes a las de un programador de las que aprender y que te permiten desarrollarte profesionalmente.

Como anécdota, recuerdo una situación en la que el engineering manager del equipo fue promocionado y alguien senior del equipo dijo: “¿y si mejor no contratamos a otro manager?”

Liderazgo

Honestamente, sé poco de liderazgo, pero lo que sí sé es que he visto pocos líderes de verdad. Son el auténtico unicornio.

En una startup, los líderes emergen y eventualmente son elegidos por los demás, pero diría que no suele haber más de un 1-2% (sin contar las personas con roles específicos de dirección). Osea que con suerte entre 100 personas encuentras a una o dos, el resto sólo llevan la etiqueta.

No puedo dar muchas claves sobre esto, más allá que:

• liderazgo ≄ seniority. Un líder puede ser perfectamente junior.

• A diferencia de ser manager donde quizás se pueda aplicar el “framework para ser manager” y se puede aprender, creo que el liderazgo se puede entrenar menos y entran en juego otros factores “ambientales” que son difíciles de aprender.

Por cerrar estas dos secciones, dos apuntes:

• En mi opinión una startup puede funcionar sin managers, pero no sin líderes.

• Por muy senior que sea todo el mundo, alguien tiene que avivar las brasas. Dicho de otra forma hay ciertas cosas que para que ocurran alguien tiene que liderarlas o en su defecto gestionarlas.

Green field vs brown field

Quizás el mayor reto a nivel organizativo-ingenieril en una startup es seguir innovando a la vez que se mantiene producción. Es como construir el avión a la vez que lo estás pilotando.

Esa dualidad es la mayor fuente de conflictos, discusiones, gente quemada, opiniones, balas de plata, cambios organizativos, etc. en un equipo de ingeniería.

Simplificando, la dualidad se ve clara describiendo dos perfiles típicos:

• Hay personas que prefieren el green field, son excelentes innovando pero cuando llega el momento de poner algo en producción y empiezan los marrones, se acaban marchando.

• Hay personas que priorizan el brown field, son capaces de arreglar bugs, estar encima de incidentes, modificar el producto para que sea más robusto.

En muchas startups se atiza frecuentemente para construir a toda leche y cuando la cosa se pone fea (a esa métrica se le llama “churn”), se atiza para que se arreglen los marrones.

En algún momento a los del green field les tocan los marrones y se acaban pirando, y los del brown field acaban quemados de estar en el barro, otras veces la cantidad de problemas les abruman y pierden la capacidad de innovar. La tormenta perfecta.

Una solución a este problema es lo que ahora se llama “ingeniero de producto”.

Ingenieros de producto

Un “ingeniero de producto” no es la persona que pone código en producción si no esa persona polifacética que cubre todo el ciclo de vida de producto, muchas veces sin intermediarios, haciéndolo suyo.

“Lidera” iniciativas (que no personas) de principio a fin, haciendo lo necesario para ponerlas en producción, dar soporte, recoger e implementar feedback, atacar incidencias, documentar y mantener el producto.

Me quedo corto en las responsabilidades, pero es un rol puramente técnico, en el que se requieren habilidades no técnicas (las conocidas como soft skills), donde las capacidades resolutiva y de gestión de múltiples frentes a la vez es fundamental.

Para mí es probablemente el mejor rol en una startup, no sólo porque soy ingeniero si no porque estás en el centro de lo que es importante y cuando eres capaz de ejecutar rápido, recibes estímulos todo el tiempo que te permiten seguir avanzando. Es como jugar a un videojuego que no acaba nunca.

Tiene sus cosas malas, la tolerancia al fallo muchas veces es baja, el abanico de responsabilidades es complicado de gestionar y puede ser abrumador y la capacidad que tengas para balancear la carga de trabajo también y, al final del día, estar en el barro no te lo quita nadie.

Síndrome del impostor

Se suele decir que las startups atraen al "talento".

No creo en el talento (y menos en ingeniería). Lo que llaman "talento" para mí es un factor del tiempo que has invertido en estudiar, aprender, practicar, desarrollar alguna aptitud.

Así que, cuando asoma el síndrome del impostor pienso en cuánto tiempo ha invertido esa persona y cómo vs el que he invertido yo. No cambia nada, pero a veces, me sirve para entender porque soy tan paquete.

Hay veces que simplemente se es paquete en algo y ya está, en esos casos suelo analizar cuáles son mis virtudes, seguramente soy peor en X pero mejor en Y, así que intento explotar al máximo Y para compensar y mejorar X poco a poco, o directamente no mejorar X y a otra cosa.

El último auto-engaño que utilizo para no estar todo el día comiéndome la cabeza es pensar que una constante en mi carrera ha sido buscar rodearme de gente mejor que yo, con lo que si el síndrome del impostor aparece no tiene porqué ser mala señal, quiere decir que estoy donde tengo que estar.

Networking

Algo muy típico es que las personas que han compartido tiempo en una determinada etapa de una startup, suelen compartir esa misma etapa en otra o arrancan sus propios emprendimientos. La cantidad de personas que conoces y las oportunidades que eso abre es de lo mejor de trabajar en un entorno así.

Por ese mismo motivo, el bus factor más importante a tener en cuenta es que se vaya una persona relevante, con el tiempo otras afines irán detrás.

Cosas que están ahí pero me dan igual

Me da igual “democratizar”, “revolucionar”, “unleash the power of…” o lo que sea de lo que vaya la película.

Hay una probabilidad no nula de ganar mucho dinero en un startup.

A estas alturas de la vida tengo cero ambición en ser la persona que dirige nada, es un rol importante pero es mucho más reconfortante ejecutar.

Do it for fun

Voy a acabar con una breve historia personal.

Hace cinco años, por estas fechas, recibí la noticia de que iba a ser padre por segunda vez. Al poco tiempo me ofrecieron un puesto de manager/lead que acepté principalmente por dinero (los niños son caros de mantener :P).

A los pocos meses, a pesar de ser el empleado “más valorado” objetivamente por mis compañeros, mi día a día era una auténtica mierda. Así que decidí esperar a que mi hijo naciera y buscar la siguiente aventura, algo que dicho sea de paso, era de esperar.

Mi hijo nació el día que se declaró el estado de alarma, pasaron “cosas” en muchas startups, así que me dediqué a ver cómo andaba la gente que había ido conociendo los últimos años.

Me gusta llamarlo “dejar migas de pan”.

Lo que pasa cuando dejas migas de pan es que vienen los pájaros y se las comen, así que acabé hablando con quien tenía que hablar, cuadró todo y ahí estoy 4 años más tarde.

De la carta de oferta que recibí, siempre me acuerdo de dos cosas: de la portada que ponía no sé qué cosas de unos pájaros (y pensé qué les ha dado a estos ahora por los pájaros xDD) y a continuación lo que de verdad me pareció importante: